Améliorez le bien-être
au travail et gagnez en performance globale

INTERVENANT EN MANAGEMENT

Je suis intervenant en management stratégique et opérationnel. J’accompagne tout type d’organisation depuis 20 ans dans l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail. Mon métier est de vous écouter, de vous guider dans la conduite de votre projet, de vous aider à co-constuire vos solutions et à atteindre vos objectifs.

Conseil et formation : découvrez mes prestations

A distance

Vous êtes salarié, travailleur indépendant, chef d'entreprise et vous vous sentez mal dans votre travail ? Vous êtes Responsable RH et vous souhaitez accompagner un collaborateur qui exprime un mal-être au travail ? Vous êtes dirigeant et vous aimeriez être guidé pour mettre en place une démarche QVCT qui favorise le bien-être au travail dans votre organisation ? Je vous propose un accompagnement à distance personnalisé pour vous ou vos collaborateurs grâce à des séances en visioconférence.

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En présentiel

Vous êtes une organisation située dans les Pyrénées-Orientales ou en Occitanie ? Vous souhaitez bénéficier d'un accompagnement en présentiel pour aider vos collaborateurs en mal-être ? Vous aimeriez initier une démarche pour améliorer la Qualité de Vie et les Conditions de Travail dans votre structure ? Vous avez besoin de soutien pour favoriser l'attractivité de votre structure ou renforcer la cohésion d'équipe ? Vous désirez former vos cadres à l'écoute des besoins ? Je crée pour vous des prestations sur mesure .

Ils me font confiance

Bien-être au travail et performance globale.

RPS, BET, QVCT : de quoi parle-t-on ?

Risques PsychoSociaux, Bien-Etre au Travail et Qualité de Vie et Conditions de Travail sont-ils trois concepts séparés pour envisager une même problématique ? Quelles sont leurs différences, leurs similitudes, leurs finalités ? Il est nécessaire d’acquérir un vocabulaire commun pour faciliter la communication entre les parties prenantes internes (direction, administrateurs, collaborateurs) et avec les parties prenantes externes (pouvoirs publics, services de santé au travail, clients).

Prévenir les risques psychosociaux

Les risques psychosociaux (RPS) désignent les risques professionnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental du travailleur. Il s’agit par exemple du stress chronique, du harcèlement, des violences internes et externes. La prévention des RPS visent à éviter les pathologies professionnelles qu’ils peuvent engendrer, telles que la dépression, l’épuisement professionnel, les troubles du sommeil, les troubles musculo-squelettiques.

La causalité des RPS est plurifactorielle et nécessite d’investiguer à la fois les sphères sociales, relationnelles et organisationnelles du travail. Un collège d’experts a regroupé les facteurs de risques psychosociaux en six catégories (Rapport M. Gollac, 2011) :

l’intensité et le temps de travail ;
les exigences émotionnelles ;
le manque d’autonomie et de marges de manœuvre ;
les relations sociales dégradées et le manque de reconnaissance ;
les conflits de valeurs ;
l’insécurité vécue au travail.

L’analyse de ces facteurs de risques doit intégrer la dimension subjective du travailleur c’est à dire sa perception personnelle de la situation de travail au regard de ses valeurs, de ses émotions, de ses besoins en lien avec l’activité de travail.

Favoriser le bien-être au travail

Au delà de la prévention des RPS, le bien-être au travail (BET) ne visent pas seulement à éviter les pathologies ou les troubles professionnels. Il consiste à favoriser la prise en considération de l’ensemble des besoins fondamentaux du travailleur. Parmi eux, le sens du travail, la reconnaissance, la possibilité de faire du « bon travail », la confiance, l’apprentissage, la transmission, l’appartenance, la réalisation, l’épanouissement, la coopération et tant d’autres besoins qui procurent un sentiment de bien-être au travail lorsqu’ils sont satisfaits.

Il ne s’agit pas non plus d’un concept à la mode, visant à créer une illusion de bonheur au travail entretenue par un Chief Happiness Officer, qui n’irait à aucun moment questionner les pratiques organisationnelles et/ou managériales.

Si elle prend en compte la dimension subjective du travailleur en s’intéressant à ses aspirations personnelles, la notion de bien-être au travail est apparue afin de répondre aux besoins des organisations et des territoires confrontés à des problématiques d’attractivité, de qualité de services, de turn over. Il s’agit en réalité d’une approche collective visant à construire les conditions organisationnelles d’une performance globale qui favorise la satisfaction de l’ensemble des parties prenantes internes et externes de l’organisation.

Améliorer la qualité de vie et les conditions de travail

La notion de Qualité de Vie et Conditions de Travail s’appuie sur une conception novatrice de la performance économique et des rapports humains dans l’organisation. Le dialogue social et la possibilité donnée au travailleur de s’exprimer sur son travail sont des éléments centraux dans la démarche QVCT.

L’approche QVCT vise à favoriser un sentiment de bien-être au travail perçu de manière individuelle et collective qui englobe la culture de l’entreprise, l’ambiance de travail, l’intérêt du travail et l’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, les conditions de travail, le droit à l’erreur, l’égalité professionnelle, la reconnaissance et la valorisation du travail.

L’amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail dans une organisation se traduit par la mise en œuvre d’une démarche participative d’entreprise. Elle peut être initiée pour des raisons très différentes :

accompagner le changement (déménagement, fusion, nouveaux outils de travail, modification des temps de travail, nouveau marché) ;
résoudre des problématiques récurrentes (absentéisme, turn over, manque d’attractivté, accidents du travail, charge de travail, tensions sociales et relationnelles, difficultés de planification et d’articulation des temps) ;
identifier les thèmes QVCT prioritaires et leurs axes de progrès afin de préparer la négociation d’un accord d’établissement.

Il y a ainsi de nombreux chemins possibles pour améliorer la qualité de vie au travail dans une organisation selon sa taille, ses objectifs et ses moyens mais ils ont en commun la volonté de concilier les aspirations individuelles et collectives des travailleurs et les exigences de performance de l’organisation.

RPS, BET, QVCT : trois approches convergentes

Prévenir les risques psychosociaux, favoriser le bien-être au travail et améliorer la qualité de vie au travail sont des actions différentes et complémentaires. Elles ne sont pas mobilisés par les mêmes intentions mais leurs champs d’intervention peuvent se superposer et leurs bénéfices se rejoindre.

La démarche QVCT va au delà de la démarche RPS en abordant des thématiques supplémentaires telles que la prise en compte des impératifs de vie en dehors du travail ou l’égalité homme-femme. Le concept de bien-être au travail franchit encore un pallier en proposant une politique de performance globale où les aspirations des travailleurs sont prises en considération de façon intégrée à la stratégie de l’entreprise.

Les démarches RPS, BET et QVCT ont comme point commun la notion de démarche participative qui repose sur la mobilisation et la participation de l’ensemble des acteurs de l’organisation. Il s’agit de créer les conditions favorables à l’expression directe et collective et à l’écoute des besoins, indispensable à la transformation des situations de travail.

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Pourquoi améliorer la qualité de vie et les conditions de travail ?

Quels sont les enjeux réglementaires et socio-économiques de la QVCT ? Quels sont les bénéfices pour une organisation à initier une démarche QVCT et améliorer le bien-être au travail ? Les profits d’une telle initiative sont-ils suffisamment importants pour séduire un dirigeant ? Peut-il construire un projet d’entreprise autour de ce concept ?

Ces questions sont essentielles pour mieux appréhender la dimension sociétale de la QVCT, loin des actions périphériques telles que le réaménagement d’une salle de pause, la mise à disposition d’un babyfoot ou la programmation de séances de massage. Une démarche QVCT digne de ce nom permet de questionner l’organisation et d’apporter des réponses innovantes et bénéfiques pour tous, à travers des processus collaboratifs qui favorisent l’agilité et la performance des structures de façon durable.

Le contexte réglementaire du bien-être au travail et de la QVCT

Il n’existe pas d’obligation légale spécifique dont l’objet est de faire appliquer de façon directe et globale, les mesures encouragées par les concepts de bien-être au travail et de qualité de vie au travail. Toutefois, certains textes réglementaires y contribuent de façon partielle.

L’article L4121-1 du Code du travail oblige l’employeur à prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Or selon la définition proposée par l’OMS, la santé ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité mais correspond à un état de complet bien-être physique, mental et social. Il y aurait donc matière ici à considérer que la prévention des risques psychosociaux n’est pas suffisante et doit être complétée par des mesures qui favorisent le bien-être au travail.

Le cadre juridique de la QVCT repose aujourd’hui sur les négociations obligatoires d’entreprise listées dans l’article 2242-17 du Code du Travail, portant notamment sur l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle, l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, la lutte contre toute discrimination, l’exercice du droit d’expression directe et collective des salariés ou le droit à la déconnexion.

L’Accord National Interprofessionnel « Qualité de Vie au Travail » signé en 2013 n’est plus en vigueur actuellement mais reste un texte de référence. L’ANI du 26 novembre 2020 portant sur « la mise en œuvre du télétravail réussie « , a été étendu par le décret du 02 avril 2021 et s’impose à toutes les entreprises des branches signataires.

Bien-être au travail : on a tous à y gagner !

Prendre en considération et améliorer le bien-être au travail engendrent de nombreux bénéfices pour les parties prenantes internes et externes de l’organisation.

Parmi les bénéfices du bien-être au travail pour les parties prenantes internes, on peut noter :

pour les collaborateurs, la satisfaction de leurs besoins au travail tels que sens, reconnaissance, pouvoir d’agir, expression, appartenance, créativité, sécurité, apprentissage, évolution, épanouissement, transmission, autonomie, considération, sérénité, coopération, équité, confiance, réalisation ;
pour les cadres, la possibilité de retrouver leur pouvoir de management de proximité en lien avec l’activité réelle de travail, en étant libérés des activités périphériques chronophages imposées par les outils de gestion et les réunions stériles ;
pour la direction, l’occasion de mettre en œuvre une politique visant à améliorer la performance globale de l’organisation c’est à dire opérationnelle, sociale, économique et environnementale, grâce à la prise en compte des besoins du terrain, au cœur du travail ;
pour les administrateurs, la sécurité d’un développement durable de l’organisation.

Parmi les bénéfices du bien-être au travail pour les parties prenantes externes, on peut noter :

pour les clients et les usagers, l’amélioration de la qualité du service et des produits ;
pour les branches professionnelles, une plus grande attractivité des métiers, une diminution des cotisations AT-MP, une meilleure réputation ;
pour la société et les territoires; une meilleure qualité des emplois, une réduction des coûts indirects induits par le mal-être au travail (arrêts de travail, violences sociales).

Les avantages à initier une démarche d’amélioration du bien-être au travail ou de la qualité de vie au travail méritent largement de s’y intéresser sérieusement et de rapidement lâcher ses doutes pour passer à l’expérimentation.

Fédérer son personnel autour de la démarche Qualité de Vie et Conditions de Travail

En période de crise, de changement ou de transition, des tensions apparaissent et ne facilitent pas l’agilité de l’organisation. Un cloisonnement peut se renforcer entre les métiers, les unités, les générations, les niveaux hiérarchiques sans trouver d’issue.

En se focalisant sur le contenu et les conditions de réalisation du travail, l’approche QVCT favorise le décloisonnement et la confiance dans l’expression des problématiques perçues.

Elle crée une dynamique collaborative basée sur l’expérimentation qui autorise l’innovation, l’erreur, le doute, la discussion, la réalisation, l’ajustement, l’apprentissage, l’agilité.

Elle est tournée vers l’avenir et se préoccupe des besoins immédiats imposés par le travail. Elle génère des résultats concrets et rapides qui renforcent la confiance des collaborateurs dans le processus d’amélioration collective des situations de travail et par extension du bien-être au travail.

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Comment réussir sa démarche QVCT ?

Toute organisation qui souhaite entreprendre une démarche d’amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail, doit en connaître les objectifs, les principes, l’architecture et les étapes qui en feront un succès. Elle doit parvenir à mobiliser ses parties prenantes et à mettre en œuvre une stratégie de pilotage et de conduite de projet spécifique.

De nombreuses démarches QVCT ont été menées à ce jour au sein de diverses structures publiques et privées, de toutes tailles et de différents secteurs d’activité. Leurs retours d’expérience ont été capitalisés notamment par l’Anact et permettent aujourd’hui de dresser une feuille de route afin d’éviter les écueils et de cumuler les facteurs de réussite.

Approche QVCT : quelles spécificités ?

La démarche Qualité de Vie et Conditions de Travail n’est pas une démarche d’amélioration continue comme les autres. Elle se caractérise notamment par :

sa dimension sociétale ; elle s’intéresse à tous les enjeux de la problématique en prenant en considération son impact sur l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. Elle favorise ainsi la performance globale c’est à dire opérationnelle, sociale, économique et environnementale ;
sa dimension participative ; elle encourage la discussion en associant la direction, les cadres, les opérateurs, les représentants du personnel et le cas échéant les parties prenantes externes (fournisseurs, clients, bénéficiaires, acteurs publiques) ;
sa dimension sécurisante ; elle est basée sur l’expérimentation de solutions concrètes, dans un périmètre limité et choisi. Cette approche par le test et l’apprentissage à petite échelle permet de déployer les actions jugées pertinentes au reste de l’organisation de façon rapide et sereine ;
sa dimension « terrain » ; elle s’intéresse au contenu et aux conditions de réalisation du travail réel. Elle favorise l’expression et l’écoute des besoins des collaborateurs et des managers de proximité au plus près des situations de travail.

L’amélioration de la QVCT n’est possible qu’à la condition de respecter ces principes de base qui font d’elle, une démarche globale, collective, concrète et intégrée.

Les 6 domaines d’action de la Qualité de Vie et Conditions de Travail

Chaque organisation a une vision de la QVCT qui lui est propre, qui correspond à ce qui fait sens pour elle et à ses priorités au moment où elle s’y engage. Le réseau Anact-Aract a recensé six champs d’analyse et d’action de la QVCT :

Relation au travail, climat social ;
Contenu et organisation du travail ;
Santé au travail ;
Compétences et parcours professionnels ;
Égalité professionnelle pour tous ;
Management participatif, engagement.

Une même problématique peut bien sûr soulever des questions et engendrer des actions d’amélioration dans plusieurs champs d’intervention. Par exemple, un problème d’usure professionnelle pourra générer des initiatives dans les domaines de la santé au travail, de l’organisation du travail et des parcours professionnels.

La démarche QVCT en quatre étapes

La mise en œuvre d’une démarche de Qualité de Vie et Conditions de Travail nécessite un pilotage paritaire basé sur le dialogue social et un cadre structuré pour garantir son bon déroulement. L’Anact préconise un processus en quatre phases.

Cadrer : établir les fondations d’une démarche QVCT vertueuse et durable en termes de pilotage, le dialogue social et de processus.
Diagnostiquer : procéder à un état des lieux partagé afin d’identifier les domaines d’actions QVCT pertinents du point de vue de l’organisation et de ses parties prenantes.
Expérimenter : choisir un premier chantier prioritaire possédant plusieurs facteurs clés de réussite (fédérateur, réaliste, concret, avec des marges de manœuvre) de manière à ancrer la démarche dans l’opérationnel.
Pérenniser : garder le meilleur des expérimentations réalisées en termes de méthode, de procédures, d’outils, de dialogue, transférer les apprentissages et sécuriser les modalités de poursuite de la démarche QVCT.

Le succès de cette approche en quatre étapes réside notamment dans la mobilisation des acteurs, la création d’espaces de discussion sur le travail, la possibilité d’expérimenter une nouvelle façon de travailler en ouvrant le champ des possibles, le tout dans un cadre sécurisé et sécurisant tant pour l’organisation que ses membres.

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